Che cosa significa Passaggio Generazionale? Di solito, è quella fase in cui un erede succede al fondatore nella gestione organizzativa e strutturale di una azienda familiare. E’ una definizione corretta o, come sostiene Elisa Bussoni nel suo ultimo libro, è meglio parlare di passaggio Gener-Aziendale? Si può affermare che l’azienda succeduta è una vera e propria start up, una nuova azienda?

Generazionale

Premesse

Il passaggio generazionale non include solo un cambio di ruolo tra due o più persone ma comporta il trasferimento di conoscenze e competenze acquisite in anni di esperienza: si può dire che è un vero e proprio cambio di mentalità.
E’ una fase molto delicata. Dai numeri in mio possesso, ho visto che i passaggi non si concludono nel 40% dei casi: un dato allarmante che, come conseguenze, può portare al fallimento, alla vendita o alla cessione delle imprese. Si perdono posti di lavoro e si disperdono patrimoni aziendali fondamentali come conoscenze, capacità manuali, tradizioni, legami storici con l’ambiente e il territorio. Si perde, di certo, competitività sul mercato.

I primi casi

Nei casi in cui ho fornito le mie consulenze e pareri preventivi ho cercato di costruire, osservare e monitorare i profili degli eredi: l’obiettivo era quello di capire, attraverso osservazioni comportamentali, affiancamenti e test psicoattitudinali, se questi avessero le motivazioni e le potenzialità richieste per succedere al fondatore.
Ogni richiesta arrivata era, di frequente, tardiva o inutile: un processo di tale importanza si completa in anni di transizione, per questo non basta dire “ mio figlio mastica pane e azienda con noi da quando era bambino, toccherà a lui”. E’ il caso, invece, di analizzare in profondità alcuni aspetti, altri per ragioni di tempo e di spazio li tralasceremo.

L’erede di sangue: successore obbligato?

La verità è che, nell’espressione “Passaggio Generazionale”, ho sempre visto una forzatura. Passaggio… obbligato? Passaggio tra chi? Generazionale? Tra quante e quali generazioni? E se parliamo di due fratelli coetanei, come lo chiamiamo, passaggio laterale? E se l’erede è non motivato, non esperto o non competente, che facciamo?
La verità nei fatti è che l’erede designato non è un successore obbligato: da questo mi sono tenuto sempre lontano. Certo, sarebbe bello che ogni nostra impresa si tramandasse di generazione in generazione ma purtroppo non è così.
Quanti di noi si trovano di fronte ad un cambio di prospettiva perché il proprio figlio ha scelto una scuola diversa da quella del padre o della madre? Non si riesce proprio ad accettare la diversità o le attitudini opposte alle nostre, in particolare quando vogliamo bene a qualcuno…

Comprendere motivazioni e competenze

Queste ed altre dinamiche ho ritrovato nella mia esperienza pratica come profiler. Ho girato il nostro paese e ho raccolto, dal 1996, circa 12.126 situazioni riconducibili a passaggi generazionali o derivati dagli stessi.
I settori in cui sono intervenuto per profilare fondatori ed eredi sono stati diversi: organizzazioni aziendali, studi professionali, società di consulenza e, in alcuni casi, società sportive.
Col passare del tempo, sono riuscito ad estrarre prima le macro analisi e poi gli elementi comuni ai vari casi: ho scoperto così che alcuni di essi risultavano ricorrenti. Infine, ho utilizzato gli strumenti del mio mestiere, i test del potenziale, per comprendere le motivazioni del fondatore e capire se gli eredi fossero in grado di prendere in mano le redini dell’azienda e continuare il progetto.
Quale ruolo affidare all’erede? Quali competenze? In particolare, ero interessato a comprendere quali fossero i fattori che avrebbero potuto favorire o ostacolare il passaggio generazionale. Vediamone alcuni.

Fattori contrari al passaggio generazionale

Il primo fattore ricorrente è la mancanza di chiarezza condivisa del passaggio. La condivisione dei tempi e delle fasi purtroppo, è offuscata da un grande inganno inconscio; si pensa che il passaggio sia ineluttabile, un atto dovuto, le motivazioni e le aspettative di tutti i protagonisti sono considerate scontate.
In altri casi, si rileva una totale mancanza di volontà nel passare il testimone da parte del fondatore o del proprietario. Quando arriverà il momento, inizierà l’auto-sabotaggio del fondatore, un meccanismo sottile e complesso: è facile da riconoscere subito per un occhio esperto, non sempre è riconoscibile dagli eredi o da inesperti.
Altro fattore ricorrente è l’equivoco, ovvero lo scambio di identità tra legame di sangue ed erede. Si ritiene scontato che l’erede abbia come imprinting il DNA imprenditoriale del predecessore. E così si rimanda il passaggio che di fatto non si innesca mai.

Padri autodidatti

Un fattore che ostacola il passaggio è anche l’incapacità conclamata da parte dei fondatori e o dei genitori imprenditori di trasferire competenze ai figli o familiari eredi. Un tratto tipico dei timonieri delle PMI italiane della precedente generazione è, secondo me, quello di essere in gran parte autodidatti, cioè di essersi fatti da soli: questa particolare tipologia di leader usa spesso l’esempio per addestrare o insegnare.
Le stime dicono che l’esempio è una delle forme peggiori di insegnamento o di trasferimento delle competenze: il metodo “guarda come faccio io e impara”, secondo le mie stime trasferisce solo una piccola percentuale del contenuto dell’azione che si vuole mostrare. Il leader autodidatta, pertanto, tende a non costruire deleghe di qualità manageriale; inoltre si stima che il suo insegnamento faccia nascere altri autodidatti per emulazione.
Questo rende vano fin dal principio il passaggio che, anche se avviene, finisce nelle mani di un nuovo autodidatta e così si ricomincia sempre daccapo.

Miti e frustrazioni

Quest’ultimo fattore si lega ad un altro: la frustrazione dell’erede che, provando verso il fondatore stima che spesso rasenta la mitizzazione, soffre un forte senso di inferiorità che abbassa la sua autostima al minimo: “io (erede) non sarò mai come lui (fondatore).
Ci sono poi molti casi in cui l’erede non vuole proprio assomigliare al fondatore. Anzi, si può dire che lo detesti e voglia invertire la rotta, cambiando vision, mission e stile aziendale. Non solo in senso di modernità, anche di direzione strategica.
Prima di dare per scontato di avere in casa l’erede designato, non dovremmo mai dimenticare le motivazioni e le esperienze di chi ha vissuto tutta la vita in una famiglia imprenditoriale. I figli avranno voglia di fare la vita che hanno fatto i padri?

I compromessi dei figli

In molti casi, sono venuti alla luce i compromessi dei figli: una generazione di uomini e donne che hanno vissuto in azienda all’ombra del nonno, del padre o della madre, senza aver avuto il coraggio di prendere una strada propria, diversa, anche fuori dall’azienda o che hanno scelto di vivere in una zona di comfort senza fare esperienze in proprio.
Nei colloqui preliminari svolti prima di iniziare progetti di Passaggi Generazionali, alla domanda: ”Qual è il suo ruolo in azienda?” -mi sono spesso sentito rispondere: “Io sono il figlio”.
Una figura senza ruolo, un jolly o un uomo in attesa? Probabilmente tutte e tre le cose. Nessuna è corretta in ambito di successione. Fuori da ogni organigramma, nei casi migliori in un ruolo di status senza responsabilità.
Non hanno fatto i conti con la scorza dura dei loro avi, che ancora, dopo decenni, sono più vivi e vegeti che mai, anzi con la loro energia hanno succhiato ogni aspettativa dei loro eredi.
E la mente va ad una battuta che il figlio di un noto imprenditore mi fece qualche anno fa: “Mi sento come Carlo d’Inghilterra! Quando mio padre lascerà, mio figlio (nipote del fondatore) sarà già maggiorenne!”

Il prototipo di tutti i mancati passaggi generazionali

Carlo, principe del Galles (Charles Philip Arthur George, Londra, 14 Novembre 1948), il prototipo di tutti i mancati passaggi generazionali.
Il figlio maggiore della Regina Elisabetta II del Regno Unito e di Filippo, duca di Edimburgo. E’ erede al trono britannico dal 6 Febbraio 1952 e questo, nel 2017, fa di lui il più duraturo e longevo erede al trono della storia delle Isole britanniche.
Infatti, per la durata ha superato re Edoardo VII che fu erede al trono della regina Vittoria dal 1841 al 1901; per longevità ha superato re Guglielmo IV, salito al trono all’età di 64 anni, 10 mesi e 5 giorni.
Chissà quale stile o quale linea di leadership avrebbe adottato Carlo, avrebbe optato per la continuità o per la rottura con il passato? Non lo sapremo mai poiché, in caso di morte di Elisabetta, le succederà il figlio di Carlo, William.

Da Generazionale a Gener-Aziendale

Questo post è la versione liberamente estesa della prefazione che ho scritto per il libro Passaggio Gener-Aziendale di Elisa Bussoni, Bruno Editore. Con una felice intuizione, Elisa sposta il centro della discussione dalla parola Generazionale a Gener-Aziendale.
Che cosa si nasconde dietro le testimonianze da lei raccolte, qual è il messaggio che possiamo cogliere dalle interviste a tanti figli di imprenditori? Si può oggi, con buona ragione, dire che questi passaggi non riguardano una generazione o più linee generazionali ma in realtà due aziende diverse, quella concepita e realizzata nella mente del fondatore, quella attesa e in divenire nella mente dell’erede o della squadra di eredi.

Due aziende diverse

Due epoche diverse, stili di management diversi, leadership differenti. L’errore è cercare, con ostinazione, una continuità di sangue quando nei fatti ci sono troppe distanze nella personalità e nella mentalità del progetto successorio.
Non a caso le migliori soluzioni che nella mia esperienza si sono rivelate utili a sbloccare passaggi in stand by da anni sono due: vendere l’azienda (anche agli eredi) ammettendo che una esperienza si chiude e subentrano linee guida diverse; oppure fare in modo che gli eredi dimostrino capacità con esperienze vincenti, prima fuori dall’azienda di famiglia, poi prendendo in mano a rotazione le responsabilità di uffici e reparti in quella interna.

Conclusioni

Una sera ho ascoltato la testimonianza del figlio di una nota famiglia di imprenditori di Firenze. Il padre e la madre, prima ancora i nonni, hanno guidato da due generazioni una importante azienda nel settore della ristorazione.
Un giorno, il giovane figlio che non aveva voglia di continuare gli studi, chiese al padre di poter entrare nell’azienda di famiglia. Il padre riconobbe nella richiesta del figlio voglia e potenzialità da imprenditore ma gli diede un consiglio inaspettato: “Sì, figliolo, lo farai ma non prima di tre anni. Desidero che tu segua quello che mio padre, tuo nonno, mi ordinò di fare. Ora vai, apriti la partita Iva e inizia fare l’agente di commercio. Fuori farai l’esperienza commerciale che ti consentirà di capire cosa vuol dire fatturare e gestire in proprio la tua amministrazione, i rapporti con i fornitori, quelli con i clienti. Se farai bene e la tua ditta individuale sarà in utile, tornerai, se farai male capirai che la tua strada forse è un’altra”.
Dopo tre ottimi anni in proprio, quel figlio tornò e iniziò dalla gavetta la sua carriera interna: oggi è un capace e valente Socio e Direttore Commerciale nell’azienda del nonno, del padre e della madre, una storia che continua da oltre cento anni.
Possiamo ipotizzare che se ci comportassimo nella successione aziendale tra consanguinei come faremmo con un estraneo a cui cediamo il nostro business, avremmo di sicuro meno fallimenti nel processo successorio.
Inoltre, se facessimo attenzione alle reali competenze dei subentranti, maturate nello studio e sul campo, meglio esterno, faremmo entrare in azienda eredi davvero preparati e che hanno già dimostrato di saper gestire il business in autonomia. Per questo consiglio di usare la definizione Passaggio Gener-Aziendale e non Passaggio Generazionale.

Contenuti aggiuntivi

Questo post è la versione liberamente estesa della prefazione che ho scritto per il libro Passaggio Gener-Aziendale di Elisa Bussoni, Bruno Editore, Acquista su Amazon. Clicca qui
Leggi la recensione del libro “Passaggio Gener-Aziendale” di Elisa Bussoni. Clicca qui

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